К десяти утра магазины должны были открыть двери уже под управлением новой группы.

Репетиции показали: чтобы успеть, магазин нужно получить около двух часов ночи. За оставшееся время команда должна была подготовить компьютеры, установить наше ПО, загрузить локальную копию базы, перенастроить кассы и проверить основные операции.

В одном из регионов в два часа магазины не передали.

В три ситуация не изменилась.

Сотрудники передающей стороны продолжали инвентаризацию, снимали фискальные отчёты и закрывали документы. На наши вопросы отвечали прямо:

  • Нам всё равно, что там у вас. Мы свою работу делаем.

Каждый потерянный час сокращал наше окно запуска.

Если бы мы продолжили ждать полной передачи, техническая команда получила бы доступ к части объектов только в пять-семь утра. Открыть их к десяти было бы уже невозможно.

Я предложил не ждать и договориться хотя бы об одном компьютере на магазин.

Пока передающая сторона завершала инвентаризацию и документы, наша команда начинала подготовку рабочего места по правилам группы. Проверяла, не осталось ли лишнего программного обеспечения, при необходимости переустанавливала операционную систему, ставила нужное ПО и загружала локальную копию базы магазина.

Итоговые остатки в этот момент ещё не загружали. Их принимали после завершения инвентаризации и получения проверенных данных. До этого магазин не начинал продажи в новой системе.

Там, где компьютер удалось получить заранее, мы отыграли часть времени.

В итоге 120 магазинов открылись по графику. Девять начали работу позже в тот же день. Семь не открылись в первый день.

Магазины, которые запустились, после открытия уже не прекращали продажи даже на пять минут.

Два месяца подготовки

Дату перехода диктовала M&A-сделка.

После подписания документов магазины уже не могли продолжить работу в системах прежнего владельца. Вернуться утром к старой модели, если что-то пойдёт не так, было невозможно.

Подготовка заняла два месяца.

Юридически пилот был невозможен, поэтому мы несколько раз проверили сценарий в офисе и трижды полностью прогнали его в действующем магазине. Замерили реальное время операций и увидели расхождение между реестрами и фактическим состоянием объектов.

Где-то не хватало кабелей и расходников. Где-то нестабильно работала периферия. Часть кассового оборудования могла отказать сразу после перенастройки, хотя до начала работ внешне выглядела исправной.

После репетиций мы собрали комплекты запчастей и материалов. Они закрывали около 95% проблем, которые можно было устранить на месте без отдельной поставки оборудования.

Готовили данные.

К моменту перехода в системах группы уже были заведены магазины, товарный справочник, цены и пользователи. Сотрудников обучили заранее. Учётные записи подготовили, но пароли выдавали только после подписания акта передачи.

Мы заранее заключили договоры на интернет и эквайринг, подготовили бухгалтерские настройки. Для магазинов, где оставался риск по основному каналу связи, предусмотрели мобильный интернет.

Склад вывели из ночного сценария, заранее переместив запас на действующие склады группы. Старый офис также не переносили: для бренда создали новый офис внутри существующей структуры.

Интернет-магазин входил в ночной переход и должен был начать работу одновременно с розницей.

На ночь оставили только операции, которые нельзя было выполнить раньше:

  • получить и проверить результаты инвентаризации;
  • подготовить компьютеры по стандартам группы;
  • установить необходимое ПО;
  • загрузить локальные копии баз магазинов;
  • принять и загрузить итоговые остатки;
  • перенастроить кассы и фискальное оборудование;
  • включить безналичную оплату;
  • выдать сотрудникам доступы;
  • провести контрольную продажу и возврат;
  • подтвердить готовность магазина к открытию.

За две недели до перехода мы остановили ИТ-изменения. Ассортимент и создание новых товаров также зафиксировали. Новые позиции уже заводили в системах группы, а поставки планировали после запуска.

Последние две недели система не менялась.

Два командных центра

Переходом управляли два командных центра.

Общий центр возглавлял новый директор бренда. Его команда координировала передачу магазинов, документы и действия бизнес-подразделений.

ИТ-центр возглавлял я. Мы управляли подрядчиками, рабочими местами, кассами, эквайрингом, связью, загрузкой данных и технической приёмкой магазинов.

Если задерживалась инвентаризация или подписание документов, вопрос уходил в бизнес-центр. Если не приезжал подрядчик, не работала связь или магазин не проходил проверку кассы, проблему забирал ИТ-центр.

Статусы всех 136 магазинов вели в общей Google Sheets.

По каждому объекту в почасовом плане фиксировали:

  • передачу магазина;
  • доступ подрядчика к оборудованию;
  • подготовку компьютеров;
  • установку ПО;
  • загрузку локальной базы;
  • получение итоговых остатков;
  • работу касс и безналичной оплаты;
  • результаты проверки;
  • блокер и ответственного за его снятие;
  • допуск к открытию.

По таблице было видно, какой магазин идёт по графику, где появилась задержка и какой ресурс потребуется в следующей волне.

Статуса «работы начались» было недостаточно: магазин оставался в Google Sheets до подтверждённого запуска.

Пять часовых поясов и почасовые волны

Переключать 136 магазинов одновременно одной командой было невозможно. Мы разбили переход на последовательные волны.

Каждый час в работу входила новая группа объектов. Время зависело от часового пояса, графика закрытия и момента, когда передающая сторона завершала обязательные операции.

Готовиться начинали ещё до закрытия магазина. Команды проверяли связь, доступность оборудования и готовность подрядчиков.

После закрытия сотрудники прекращали продажи, проводили инвентаризацию, фиксировали данные в системе прежнего владельца и снимали фискальные отчёты. Новых движений товара после этого уже не было.

Получив доступ, подрядчик проверял компьютер и приводил его к стандартам группы. Иногда достаточно было удалить лишнее ПО и установить нужные программы. В отдельных магазинах приходилось переустанавливать операционную систему.

Затем загружали локальную копию базы магазина и готовили кассовое оборудование.

Итоговые остатки принимали после завершения и проверки инвентаризации. После их загрузки ИТ-сотрудник и подрядчик проходили чек-лист: вход пользователей, цены, остатки, безналичная оплата, продажа и возврат.

Основные работы планировали завершать за два-три часа до открытия. Этот запас использовали на повторные проверки, замену оборудования и восстановление связи.

Если магазин не передавали к назначенному времени, его переносили в следующую волну. Командные центры пересчитывали нагрузку и перераспределяли специалистов.

Два подрядчика на каждый магазин

На каждый магазин мы заранее назначили двух подрядчиков: основного и резервного.

Резерв был на всех объектах, включая те, которые не считались сложными.

В ночь перехода второй подрядчик понадобился примерно в 20% случаев.

Основные исполнители опаздывали, не приезжали или переставали выходить на связь. Работы сразу передавали резервному специалисту.

В нескольких магазинах не появился ни один из двух.

Тогда ночью искали любого доступного специалиста в регионе и оплачивали срочный выезд по двойной ставке. Ждать следующего рабочего дня было нельзя: магазин должен был начать продажи утром.

Проблемы со связью решали на месте. Если оператор не активировал основной канал, сотрудники покупали мобильный модем в рознице и запускали магазин через него.

При перенастройке касс ломалась периферия. Часть оборудования меняли из подготовленных комплектов. То, чего не хватало, покупали в ближайшем доступном магазине.

После открытия

После запуска магазины оставались в усиленном сопровождении.

Основной поток обращений был связан с работой сотрудников в новых программах. Люди прошли обучение, но впервые выполняли реальные продажи, возвраты и другие ежедневные операции в новой системе.

Поддержка отдельно отслеживала обращения нового бренда, быстрее подключала специалистов и собирала повторяющиеся вопросы. Проектная команда участвовала только там, где стандартной поддержки было недостаточно.

Для 90% магазинов усиленный режим занял семь дней.

Остальные перешли в обычную поддержку не позднее чем через десять дней.