И это была лучшая новость для бизнеса.
Этот пост появился после обсуждения процесса закрытия проектов. Но на самом деле он не про ИТ. Он про экономику изменений и управленческую ответственность.
Преамбула, без которой всё остальное бессмысленно
Проекты в компании делают те же сотрудники, которые параллельно выполняют свою операционную работу.
Если сотрудник может 100% времени работать над проектами - значит верно одно из двух:
либо это и есть его работа (его наняли под проект),
либо его можно уволить с основной должности - потому что по ней он ничего не делает.
Поэтому при планировании проектов утилизация людей считается только от согласованного процента отвлечения. Именно это определяет реалистичность сроков, а контроль утилизации позволяет заранее видеть риски срывов.
Я видел и другую модель - когда операционный и проектный офисы физически разделены. Там 1000+ активных проектов живут спокойно. Но это другая организационная конструкция.
Исходные условия
Холдинг с несколькими независимыми коммерческими подразделениями
Один общий ИТ-департамент на 120+ человек + внешние подрядчики
Огромный поток запросов на изменения, автоматизацию и «инновации»
Постоянный негатив:
«ИТ ничего не делает», «всё долго», «нужно быстрее и дешевле»
Цель звучала просто: Сделать всё, в срок, и подешевле.
Первый сюрприз
Собираю список инициатив, уже согласованных ЛПР.
И, мягко говоря, удивляюсь:
4 разных проекта от разных ЛПР - про одно и то же
аналитики и разработчики уже тратят на это ресурсы
никто не видит дублирования
После первого прохода и консолидации остаётся 117 уникальных проектов.
Дальше магия закончилась - началась экономика
Я не приоритизировал проекты. Я перевёл их на язык P&L.
Каждый проект стал простой финансовой моделью:
Проект =
CAPEX (лицензии, оборудование и т.п.)
OPEX на реализацию (через утилизацию людей и средний ФОТ)
OPEX после запуска (стоимость владения)
Финансовый эффект в деньгах (оценка ЛПР)
Срок окупаемости
Оценку эффекта давал сам бизнес. Я её не проверял. Важно было одно: «Ты готов за эту цифру отвечать?»
Что стало с «имиджем» и «политикой»
Проекты без окупаемости, но с метками «имидж» и «политика», считались так:
Сколько выручки нужно дополнительно заработать, чтобы позволить себе эти расходы и не ухудшить P&L?
Внезапно «стратегические» проекты стали стоить очень дорого.
Два роадмапа
Я построил два сценария:
Реализация с текущими ресурсам: срок 10+ лет.
Реализация за 2 года
Требуется нанять 300+ сотрудников только в ИТ. Я посчитал и это - полностью в деньгах.
Впервые разговор стал не про «ИТ тормозит», а про «бизнес готов за это платить?»
Принципы приоритизации
Проекты сортировались по трём критериям:
Скорость реализации
Скорость окупаемости
Системная согласованность
Пример: Нет смысла автоматизировать машинный двор, чтобы склад принимал 100 фур вместо 30, если:
размещение ограничено 35 фурами,
физическая инфраструктура не позволит выйти выше 50.
Локальная оптимизация без системной - это просто дорогая иллюзия прогресса.
Важная управленческая реальность
Такое количество изменений одновременно - почти гарантированный путь к потерям.
Менять безопасно можно один крупный контур за раз. Когда меняется всё сразу - где-то обязательно «стреляет».
Выход к акционерам
С этим набором цифр мы пошли наверх.
Что произошло:
Были закрыты все проекты с отрицательной экономикой
Все проекты потеряли метки «имидж» и «политика»
Попытки «оставить всё-таки этот проект» разбивались о простую формулу: На 10 млн расходов нужно принести 100 млн выручки. Готов отвечать? Почему-то почти никто не был готов.
Дальше стало ещё интереснее:
Часть «положительных» проектов после пересмотра оценки бизнеса резко стали отрицательными
Двухлетний роадмап перестали обсуждать - новые расходы нужно было перекрывать ростом выручки в 10 раз больше
Что в итоге осталось
Всего несколько проектов, по которым:
Есть подтверждённый финансовый эффект
В него реально верят
ЛПР готов персонально отвечать за результат
Текущих ресурсов достаточно
Проекты закрепили за ЛПР с персональной ответственностью.
И произошло самое важное: Полемика «ИТ не делает» исчезла. Потому что разговор стал не про задачи, а про деньги.
Мы не расширяли ИТ. Мы просто перестали делать то, что никому не нужно за свои деньги.
В результате в ИТ высвободилось 30+ человек. Но это уже другая история.