В месячном отчёте доля российских закупок росла. В квартальном - падала. Закупки были теми же.

Генеральный директор спросил, какая цифра правильная.

Ответа не было.

Сотрудники ИТ, службы безопасности, бухгалтерии и финансовый директор снова открыли 1С, договоры, Excel-файлы и переписку с поставщиками. Нужно было восстановить, кто отнёс закупку к конкретной категории, по какому правилу и почему в предыдущем периоде считали иначе.

Причину нашли. Кварталом раньше сотрудник применил одно правило классификации. Потом перечитал требования, решил, что трактовал их неправильно, и пересобрал новый отчёт по другой логике.

Оба расчёта можно было объяснить. Сравнивать их было нельзя.

Компания регулярно отчитывалась перед Минцифры о выполнении программы цифровой трансформации и импортозамещения. Формы были обязательными, сроки - внешними, а результат каждый раз зависел от того, кто именно собирал данные.

Каждый отчёт начинался с нового расследования

За несколько недель до сдачи сотрудники ИТ, безопасности, финансового блока и бухгалтерии начинали собирать очередную версию отчёта.

Закупки выгружали из 1С. Характеристики продукции искали в договорах. Остальные сведения запрашивали у поставщиков и собирали из ответов по электронной почте. Затем данные переносили в несколько Excel-файлов, классифицировали и сводили в итоговые формы.

Появлялась новая закупка - таблицы переделывали.

Находили неверную классификацию - переделывали ещё раз.

Не сходился показатель с предыдущим периодом - поднимали старые файлы и восстанавливали использованное тогда правило.

Единого источника, из которого можно было повторно получить тот же результат, не существовало. Команда считала, что учла всё, но доказать полноту могла только новой ручной проверкой.

Просрочек и штрафов не было. Но отчёт ежегодно забирал больше одного человеко-месяца.

Точного хронометража компания не вела. Мы восстановили трудозатраты по составу работ до и после изменения процесса. Старый вариант занимал около 4,5 человеко-недели в год.

Это было время не одного специалиста, нанятого для переноса строк. От основной работы отвлекались ИТ, безопасность, бухгалтерия, финансовый директор и генеральный директор.

Я не стал ускорять Excel

Я отвечал за выполнение программы цифровой трансформации и должен был обеспечить регулярную отчётность.

Самый простой вариант - автоматизировать сборку существующих таблиц. Написать обработку, связать Excel-файлы или создать общий реестр.

Это ускорило бы перенос данных, но сохранило бы саму проблему. Информация по-прежнему появлялась бы в разных местах, поставщики присылали бы часть сведений отдельными письмами, а правила классификации зависели бы от трактовки конкретного сотрудника.

Я решил перенести требования отчётности туда, где возникают исходные данные.

Не собирать ОКПД2, реестровые записи и признаки импортозамещения перед сроком сдачи. Получать их в тендере, сохранять в 1С и использовать дальше без повторного ручного ввода.

Проект занял около полутора месяцев.

Разработчик 1С потратил примерно 40 часов. Ещё около 40 часов ушло на первичную классификацию, изменение закупочного процесса, проверку правил, сверку отчётов и запуск.

Всего - около 80 человеко-часов.

Без обязательных данных предложение не проходило тендер

Раньше компания могла провести закупку, а через несколько месяцев начать выяснять код ОКПД2, номер реестровой записи и другие сведения, необходимые для отчёта.

Поставщику приходил новый запрос. Ответ оставался в переписке. Потом сотрудник переносил его в Excel, а при следующей отчётности данные могли искать заново.

Я изменил тендерную документацию.

В предложение добавили обязательные поля: код ОКПД2, номер и дату записи в реестре. Если поставщик их не заполнял, предложение не проходило проверку и не участвовало в тендере.

Компания перестала просить недостающие данные после закупки. Поставщик передавал их до допуска к процедуре.

Это не потребовало сложной интеграции или отдельного портала. Достаточно было изменить правило входа: нет обязательных сведений - нет корректного предложения.

Новую номенклатуру запретили заводить без ОКПД2

Следующий разрыв находился внутри 1С.

Даже если поставщик передал правильные сведения, сотрудник мог внести номенклатуру без нужной классификации. Ошибка обнаруживалась позже - перед очередным отчётом.

Сначала нужно было заполнить коды для уже существующей номенклатуры. Делать это полностью вручную означало потратить ещё несколько недель.

Для первичной классификации я использовал ИИ-модель, обученную на данных реестра Минпромторга. Она помогла сопоставить существующую номенклатуру с кодами ОКПД2.

Но основное изменение было не в ИИ.

Код ОКПД2 сделали обязательным атрибутом. Новую номенклатуру больше нельзя было внести в 1С без классификации.

Раньше отсутствие данных находили в конце отчётного периода. Теперь система останавливала операцию в момент создания карточки.

Старый и новый порядок закрепили приказом. Сопротивления не было: людям не добавляли очередную ручную проверку, а убирали несколько недель повторяющейся работы.

Отчёт стал собираться из операций, а не из Excel

Когда обязательные сведения начали появляться в 1С, разработчик реализовал отчёты по требуемым формам.

Система брала данные закупок, применяла единые правила и рассчитывала показатели. Промежуточная сборка нескольких Excel-файлов больше не требовалась.

Первый автоматический отчёт мы сравнили с ручной версией.

Цифры не совпали.

Часть ошибок оказалась в новой логике расчёта. Разработчик исправил правила, после чего система пересчитала весь массив.

Но ошибки были и в ручном отчёте. Отдельные позиции пропустили, одинаковые закупки относили к разным категориям, а правила между периодами менялись без фиксации.

Нельзя было считать старый Excel эталоном только потому, что его уже согласовали.

Проверять нужно было не совпадение с прошлым файлом, а связь показателя с исходными закупками и утверждённым правилом расчёта.

Отчёт формировался пять минут

Состав согласующих после автоматизации не изменился.

Отчёт по-прежнему проверяли пять человек, включая генерального директора. Финальное утверждение и отправка в ведомство оставались ручными.

Изменилась сама встреча.

Раньше участники выясняли, откуда взялась цифра, где лежит подтверждение и почему в предыдущем периоде закупку классифицировали иначе.

Теперь отчёт формировался примерно за пять минут. Ещё 55 минут пять участников тратили на проверку результата, вопросы по отклонениям и утверждение.

Люди занимались тем, для чего действительно были нужны: оценивали показатели и принимали решения.

Перенос строк, поиск писем и повторную сборку данных система забрала на себя.

Проект окупился за шесть месяцев

После запуска мы сравнили фактический объём работы старого и нового процессов.

Замеры были оценочными: поминутный учёт до автоматизации никто не вёл. Но разница была достаточной, чтобы посчитать порядок эффекта.

Компания ежегодно высвободила около 160 человеко-часов - немного больше одного человеко-месяца.

На внедрение потратили около 80 часов.

Прямая окупаемость по трудозатратам - примерно шесть месяцев.

В этот расчёт не входили возможные последствия ошибки в обязательном отчёте, повторной сдачи или нарушения согласованной программы трансформации. Не считалась и стоимость задач, которые ИТ, безопасность, бухгалтерия и руководители откладывали ради очередной ручной сборки.

Шесть месяцев - окупаемость только по фактическому объёму труда.

Отчёт начал помогать выполнять программу

Экономия времени была не единственным результатом.

Раньше компания видела показатель после того, как закупки уже провели и сотрудники собрали очередную форму.

После автоматизации отчёт показывал текущее значение, целевой уровень и влияние новых закупок. Руководители видели, какие показатели отстают, что нужно покупать и в каком объёме, чтобы выполнить согласованную программу.

Отчётность перестала только объяснять прошлое. Она стала рабочим инструментом контроля программы импортозамещения.

За шесть месяцев через новый процесс прошли ежемесячные контрольные срезы, квартальная и годовая отчётность. К ручной сборке команда не вернулась.

Программа импортозамещения была выполнена на 100% в срок.

Автоматизированная отчётность не принимала решения вместо бизнеса. Она давала цифры, на основании которых эти решения можно было принять вовремя.

Что осталось у людей

Процесс не стал полностью автоматическим.

Сотрудники по-прежнему должны были своевременно вносить закупки в 1С. При изменении формы отчёта или правил классификации требовалось обновить логику расчёта. Нестандартные позиции разбирали вручную.

Пять руководителей продолжали проверять и утверждать результат. Ответственный сотрудник отправлял отчёт в ведомство.

Это нормальная граница автоматизации.

Машина собирает формальные данные и применяет утверждённые правила. Человек разбирает исключения и отвечает за итоговый документ.

Для собственника вывод простой

Регуляторных требований меньше не станет.

Компания может каждый отчётный период собирать руководителей вокруг Excel, искать подтверждения в письмах и заново восстанавливать прошлую логику.

А может один раз встроить обязательные сведения в те операции, где они появляются.

В этом кейсе мы изменили тендерную документацию, правила создания номенклатуры и отчёты в 1С. Потратили около 80 часов, ежегодно высвободили около 160 и окупили работу за шесть месяцев.

Но главный результат был не в экономии одного человеко-месяца.

Компания перестала каждый раз заново выяснять, откуда взялись цифры в обязательном отчёте.

Обязательная отчётность не должна собираться перед дедлайном. К этому моменту цифры должны быть готовы уже потому, что весь период бизнес работал по установленным правилам.