Вышел отчет McKinsey The State of Organizations 2026. Он опубликован 19 февраля 2026 года, занимает 74 страницы и построен на опросе 10 000+ руководителей из 15 стран и 16 отраслей. Главный вывод отчета простой: компании уже живут не в эпоху локальных улучшений, а в эпоху пересборки самой модели управления.
Четыре ключевые вещи, которые меня заинтересовали (хотя там есть ещ много чего интересного).
Первая. AI больше не тема ИТ-отдела. McKinsey прямо пишет, что технологии и AI меняют то, как именно делается работа, как устроены сквозные процессы и даже традиционные структуры компании. Практически это означает: обсуждать AI только с CIO уже поздно. Его надо обсуждать через экономику процесса: где сокращается цикл, где падает себестоимость, где убирается лишний ручной труд, где растет маржа. Иначе компания получает набор пилотов, красивые презентации и ноль эффекта для бизнеса.
Вторая. Фокус сместился с “выстоять” на “долго держать результат”. McKinsey отдельно отмечает, что акцент ушел от short-term resilience к sustained productivity и long-term impact. Практически это означает: собственнику уже недостаточно смотреть на квартальную прибыль. Нужно смотреть, что разрушает результат через год: ручное управление, перегруженные руководители, зоопарк систем, отсутствие сквозной ответственности и зависимость бизнеса от нескольких незаменимых людей.
Третья. Следующий рост производительности рождается не из оргсхемы, а из потока работы. В самом отчете один из центральных сдвигов назван очень точно: from structure to flow. Для CEO это означает неприятную, но полезную мысль: сильные функции еще не означают сильный бизнес. Если путь от сигнала до решения и от решения до результата длинный, компания теряет деньги не из-за рынка, а из-за собственной конструкции.
Четвертая. Сегодня выигрывает не тот, кто запускает больше инициатив, а тот, кто умеет выбирать. McKinsey формулирует это жестко: лидерам нужны vision to innovate, discipline to prioritize, and courage to divest. Практически это означает: CEO обязан не только запускать новое, но и останавливать лишнее. Во многих компаниях рост тормозит не дефицит идей, а неспособность убрать слабые проекты, лишние согласования, дубли функций и “исторически важные” процессы, которые давно не создают ценность.
У меня это хорошо совпадает с практикой. На одном из проектов в рознице проблема была не в том, что люди плохо работали, а в том, что бизнес был разрезан на сильные вертикали и слабые сквозные потоки. У каждой функции был свой KPI, свои отчеты и свои аргументы, почему задержка возникла “не у нас”. Пока мы не начали смотреть не на подразделения, а на полный путь процесса от запроса до результата, производительность не росла вообще. Как только убрали лишние передачи, сократили точки согласования и зафиксировали владельцев сквозных этапов, бизнес получил не “цифровую трансформацию”, а более быстрый и управляемый контур.
И в этом, на мой взгляд, главный смысл отчета McKinsey 2026: собственник и CEO должны управлять уже не отдельными функциями, а архитектурой бизнеса - скоростью потока, качеством решений, устойчивостью модели и экономикой изменений.
#CEO #Собственник #McKinsey #Стратегия #ОперационноеУправление #AIвБизнесе #ТрансформацияБизнеса #Производительность #УправлениеИзменениями #DigitalTransformation