Самая дорогая фраза в проектном портфеле - "это стратегический проект". Обычно после неё перестают считать деньги.
Я видел это в разных вариантах. "Это политический проект." "Это имиджевый." "Собственники в курсе - не трогайте." Называлось по-разному, суть одна: метка работала как пропуск в P&L-зону без досмотра.
Как устроен пропуск
Механизм простой.
Нет экономики - не страшно: "это же стратегия". Нет ROI - тоже нормально: "мы делаем это ради рынка". Нет ответственного за цифры - ну и не надо: "ты что, не веришь в развитие компании?"
Ярлык "стратегический" часто нужен не собственнику. Он нужен проекту, чтобы пройти мимо P&L.
Пока никто не задаёт один конкретный вопрос - механизм работает бесперебойно. Вопрос звучит так: "Сколько стоит эта стратегия и из какой конкретно выручки или маржи мы её оплачиваем?"
На этот вопрос у большинства "стратегических" проектов ответа нет.
Исполнители честнее всех
Когда я разбирал распределение ресурсов между проектами, наткнулся на кое-что неожиданное.
"Стратегические" проекты постоянно задерживались. Сроки сдвигались, встречи собирались с неполным составом, задачи уходили в самый конец очереди.
Когда спрашивал исполнителей - почему не занимались этим проектом? - они открывали карту портфеля и показывали: мы занимались вот этим и вот этим. Там выгоды посчитаны. Там больше.
Формально "стратегический" проект стоял высоко в реестре. В реальной очереди он проигрывал задачам, где был понятный владелец, эффект и срок. Это не саботаж. Люди выбирали работу, у которой был измеримый смысл.
Кейс: проект, который должен был сделать компанию первой на рынке
Один показательный кейс из моей практики.
В портфеле шёл крупный проект внедрения системы управления разработкой продукции. Серьёзный проект - активная фаза внедрения, подрядчик на площадке, команда погружена. Метка в реестре: "стратегический". Обоснование, которое повторяли на всех встречах: "Мы будем первыми на рынке". Собственникам презентовали, они ждали результатов.
На вопрос "почему не посчитана экономика?" отвечали: "Ну это же политический проект, нас об этом попросили." Я слышал эту фразу не один раз. Звучала убедительно. Была неправильной.
Я решил посчитать полную модель.
Структура расчёта: что входит в реальную TCO
Начал со стоимости лицензий - это обычно первое, что называют. Дальше - стоимость внедрения подрядчиком. Потом открылось то, что в первоначальных презентациях не фигурировало.
Стоимость интеграций с существующими системами: их было несколько, каждая со своими доработками. Стоимость кастомизаций и доработок под процессы компании. Стоимость обучения персонала - не один раз, потому что текучка не останавливается из-за нового внедрения. OPEX поддержки в год после запуска. Внутренняя команда сопровождения - ФОТ нескольких человек, которые будут держать систему живой. Изменение оргструктуры под новые роли и ответственности - тоже деньги, просто они не попадают в бюджет проекта напрямую.
Точные цифры под NDA - не называю. Называю структуру, потому что именно она изменила картину. Каждая строчка в отдельности выглядела разумно. В одной таблице они впервые встали рядом.
И это ещё не весь счёт. В модель нужно было добавить стоимость лет эксплуатации - не только первого года, а реального срока жизни системы. Потому что если система живёт пять лет, OPEX за пять лет входит в сравнение с эффектом.
Отдельно - стоимость миграции данных и риск задержки. В крупных проектах задержка на шесть месяцев означает ещё шесть месяцев OPEX без эффекта. Это тоже деньги, просто их принято не считать в стартовом бюджете.
Такая модель - не попытка убить проект цифрами. Это попытка увидеть его целиком. Когда в первый раз делаешь подобный расчёт для "стратегического" проекта, который шёл годами без вопросов - результат всегда вызывает паузу. Не потому что цифры плохие. А потому что они новые.
До этого момента бюджет проекта и реальная стоимость проекта жили в разных документах.
Эффект 1,5%: когда улучшение - это зона погрешности
Проект обещал улучшение себестоимости разработки продукции на 1,5%.
База - затраты на дизайнеров и технологов. Проще говоря: если раньше тратили 100 рублей, после запуска тратили бы 98,5 рублей.
1,5% - это зона погрешности при любом нормировании. Это сумма, которую можно получить (или потерять) на колебаниях курса, на одном-двух уволившихся сотрудниках, на незначительном изменении загрузки.
Когда ожидаемый эффект 1,5% встал рядом с полной TCO за годы жизни системы - получился не инвестиционный вопрос, а арифметический. Точка окупаемости уходила далеко вправо. При реалистичных сценариях реализации эффекта - ещё дальше.
Проект не был плохим. Технологически он был правильным выбором. Но технологически правильное решение не становится инвестиционно правильным автоматически. Деньги на него реальные, а эффект - в пределах статистического шума.
Формула: стоимость права на проект
Для проектов без прямого ROI - а они бывают, и это нормально - я использовал другую логику.
Расчёт выглядит так. Берёшь расходы: CAPEX + OPEX за годы жизни + внутренний ресурс в ФОТ. Берёшь ожидаемый эффект: рост выручки или снижение затрат по оценке владельца инициативы. Из этих двух параметров получаешь точку окупаемости и момент, когда проект начинает возвращать вложения.
Для "стратегических" без прямого ROI задаётся один вопрос: сколько выручки нужно дополнительно заработать, чтобы позволить себе эти расходы и не ухудшить P&L?
Этот вопрос менял разговор принципиально. После него часть заявленных эффектов резко становилась скромнее. Люди переставали называть красивые цифры, за которые никто не собирался отвечать.
Это уже результат. Не потому что цифры стали хуже. А потому что они стали честнее.
Если ты называешь эффект в 30% роста выручки и не готов подписаться под этим лично - значит, ты называешь не оценку, а желание. Когда вопрос "готов отвечать за эту цифру?" задаётся прямо, желания быстро становятся оценками.
Три типа проектов: разные способы считать, одна логика
В любом портфеле, который устроен честно, всегда три разных класса проектов. У каждого - свой способ считать.
Стратегический проект может не иметь прямого ROI. Это нормально - стратегия иногда требует делать ставки до того, как рынок подтвердит правоту. Но ставка отличается от веры тем, что у неё есть цена, владелец и источник финансирования. Если ответа нет - это не стратегия. Это надежда с бюджетом.
Обязательный, регуляторный проект считается иначе - через стоимость риска. Штрафы, блокировка деятельности, отзыв лицензии, приостановка операций. ROI здесь - это избежанные потери. Они не менее реальны, чем полученная выручка, просто стоят в другой строке.
Имиджевый проект считается через цену права на имидж: сколько выручки нужно заработать, чтобы позволить себе эту репутационную инвестицию без ущерба для P&L. Иногда это хорошая инвестиция. Иногда - нет. Разница становится видна только после расчёта.
Категория проекта не отменяет экономику. Она меняет способ расчёта.
После этого в портфеле исчезает само пространство для ярлыка "стратегический" как способа уйти от вопроса. Стратегический - это не освобождение от экономики, а другой инструмент её расчёта.
Ещё один эффект от этого разведения: исчезает аргумент "мы не можем закрыть этот проект, потому что он имиджевый". Теперь у имиджевого проекта есть конкретная цена имиджа. И с этой ценой можно работать: снизить объём, перенести сроки, найти более дешёвый способ достичь той же видимости. Или принять осознанное решение заплатить - но уже зная, сколько это стоит.
Разница между "мы делаем это для имиджа" и "мы готовы потратить X млн на имидж в этом году" - это разница между расходом и инвестицией.
Момент истины с собственниками
Когда расчёт был готов, я показал его собственникам.
Проект был красивый. Слайды хорошие. Команда верила в него. "Первые на рынке" - это всегда убедительно звучит в зале, где принимают решения.
Закрыли его на первой же встрече.
Не потому что проект был плохим. А потому что собственники не были готовы оплачивать его реальную цену. Когда полная TCO встала рядом с ожидаемым эффектом 1,5%, разговор занял несколько минут. Примерно так это прозвучало: "Проект крутой, мы бы действительно были первыми. Но платить столько мы не готовы."
Это было честное решение. И оно стало возможным только потому, что цифры впервые оказались на столе целиком.
До расчёта проект жил в портфеле как защищённый актив - "стратегический", трогать нельзя, сроки сдвигаются, ресурсы тратятся. После расчёта - превратился в управляемое решение. Разница в том, кто управляет: собственник с цифрами или ярлык без них.
Что стало правилом после этого
После этого кейса я перестал принимать ярлык проекта как аргумент.
В портфеле появились три обязательных вопроса, без ответа на которые инициатива не попадала в roadmap. Какой эффект обещает проект и кто владелец этой цифры - то есть кто готов подписаться под ней лично. И из какой конкретно выручки, маржи или предотвращённого риска мы оплачиваем эту инициативу.
Если ответа нет - проект остаётся идеей до появления экономики. Это не делает портфель беднее. Это делает его честнее.
Итог по портфелю
После того как весь портфель прошёл через этот фильтр: 0 проектов без ROI или без расчёта стоимости права на проект. ROI по оставшемуся портфелю - больше 300%.
Часть проектов, которые казались положительными, после пересмотра оценки бизнеса стали отрицательными. Часть "стратегических" - закрыта. Часть - пересобрана под новую экономическую логику и осталась в работе.
Эти два числа нельзя смешивать: ROI больше 300% - это итог всей работы с портфелем. Кейс с проектом управления разработкой продукции - один конкретный пример того, как это выглядит изнутри.
Механику сборки всего портфеля - 117 проектов, два роадмапа, фильтр "готов отвечать?" - я разбирал в предыдущих материалах. Здесь - один проект изнутри.
Вывод для собственника
Если в портфеле есть проекты с меткой "стратегический / имиджевый / политический" и без экономики - это не стратегия. Это бюджет, распределённый по вере.
Пока ярлык стоит, проект не управляется. Ресурсы уходят туда, где считают. Сроки сдвигаются. Деньги тратятся. А ответственного за результат нет - потому что когда нет цифры, нет и ответственности.
Если проект стратегический - у него тем более должна быть экономика. Не потому что стратегия - это плохо. А потому что без экономики это не стратегия. Это дорогая вера.
Вывод для CEO
Решение закрыть дорогой, видный, презентованный собственникам проект - одно из самых некомфортных управленческих решений. Особенно когда в него верит команда, под него нанимали людей, под него давали обещания.
Полная TCO-модель не делает это решение лёгким. Но она делает его возможным: убирает из разговора эмоцию и оставляет арифметику.
Закрыть проект на цифрах - не провал. Это управленческая зрелость.
Гораздо хуже - узнать через три года, что проект с эффектом 1,5% съел три года ресурсов и бюджетов, которые можно было вложить туда, где возврат был бы реальным.
Проект без экономики не становится стратегическим от того, что его страшно закрыть.